21世纪经济报道记者白杨 北京报道
如果把产业互联网看作是浩瀚的海洋，那腾讯一定是航行其上，最坚定的那艘巨轮。
四年前的“930调整”，腾讯整合To B力量成立了云与智慧产业事业群（CSIG），开始扬帆起航。前三年，腾讯CSIG一路高歌猛进，并朝着深海领域高速前行。
但近一年来，这艘巨轮对航向进行了大幅度调整。
今年前三个季度，腾讯在财报中均提到，企业服务收入同比略有下降。这与之前的高增长，形成了较大的反差，不过与此同时，毛利却大幅提升。
这背后，最核心的原因是腾讯CSIG于去年底做出的战略调整，包括缩减亏损项目并专注于自研产品。
作为腾讯CSIG的掌舵者，腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生近年来每年都会定期与媒体进行沟通，分享其对产业最新的观察和思考。
今年也不例外。11月29日，汤道生在接受21世纪经济报道等媒体采访时指出，过去，产业互联网起步阶段，行业追求收入规模，CSIG也做了一些不一定适合自身去做的事情，但今年的转型，让CSIG更有意识把资源投放到核心竞争力上，变得更加聚焦。
他举例说，“我们宁愿做一个150斤的壮汉，也不想做一个200斤虚胖的个体，所以过去一年我们其实在锻炼，让肌肉变得更扎实。”
这次战略调整，对腾讯CSIG有着深远意义，因为它可以被看作是，腾讯在试错过程中摸索出的一条更可持续道路。
汤道生坦言，三年实践是他个人和整个团队不断学习的过程，正是在这个过程中，腾讯才不断明确自己在产业互联网中该扮演什么样的角色。
不盲目看收入，看利润
去年底，腾讯先是提出要把“健康可持续”作为To B业务的增长目标，随后在今年一季度，又进一步重新定位IaaS服务，明确要从过去单纯追求收入增长向实现健康可持续增长所转变，并聚焦于平台型产品。
战略的转向，必然会带来组织管理上的改变。汤道生表示，过去一年，CSIG以自研产品为基础，做了很多组织优化。
一方面，CSIG加大了面向生态伙伴的投入。“需要更多的投入帮助合作伙伴用好腾讯的产品，包括给合作伙伴做培训，让他们成为腾讯云产品的技术专家”。
另一方面，CSIG也加大了销售渠道覆盖的投入，比如集中更多力量投入到组建架构师团队，以及更下沉市场的销售覆盖。
汤道生说，“过去我们考核的指标是整体收入，但今天我们更关注的是自研产品带来的收入。指标的不同，会让整个组织的动作变得不同，需要的能力也不一样，因此要投入的资源分配也不同”。
比如销售团队，过去他们的能力体现在做总集的项目，但现在，他们要转型到以卖自研产品为主。这个时候，便需要销售团队更了解自己的产品，在客户提出问题时，也能够更高效的解答。
另外在内部系统上，CSIG也进一步优化了包括经营管理、服务管理和销售管理在内的“三管体系”。通过更多自动化技术，将原先的三个系统连接了起来，提升服务效率、管理效率和销售效率。
同时，“很多基于自研产品的指标也会在整个销售体系中有更好的体现，这可以让管理团队能够更清楚的了解团队目标”，汤道生说。
今年以来，财报中企业服务营收的同比下滑，就是考核指标转变带来的最直接影响，但与此同时，腾讯企业服务的毛利则在同比大幅提升。
过去，腾讯做项目集成方，收入规模看起来很大，但里面有很大一部分都是转售的收入，真正落到腾讯口袋中的并不多，甚至很多是亏损。而现在聚焦自研产品后，盈利空间也变得更大。
对腾讯CSIG而言，盈利能力的提升，是其最希望看到的结果，这也代表着此次战略转型的阶段性成功。“未来几年，我们也会一直朝着盈利的目标去发展”，汤道生告诉记者。
从集成到被集成
在业务层面，腾讯CSIG战略转型的最直接体现，就是在项目中的角色，从集成方变成了被集成方。
To B项目一般都比较复杂，比如在采购方面需要经过招投标，在具体需求上则存在各种各样的个性化需求，这也导致单一一家企业很难通过自己的能力去独立完成服务。
在此背景下，腾讯CSIG在前几年往往是大包大揽，抢做项目的主要竞标方，即总集成商。可汤道生坦言，“几年做下来，我们发现自己其实很不适合做总集成商，因为它需要非常精细化的管理能力去串联整个项目中非常繁琐的流程，比如招投标、做预算、验收等，这些都是腾讯原来不熟悉，并且无法低成本去完成的工作”。
因此，CSIG提出要聚焦产品，输出自己的优势能力。在项目中，腾讯则更愿意通过被集成的方式，由合作伙伴直接服务客户。
随着腾讯从台前走到幕后，一些竞争对手也开始变成合作伙伴。汤道生举例说，过去，腾讯抢着去做项目总集成，会和其他集成商形成竞争关系。
但今年CSIG转型后，在一个高校项目中，就与一个原来在该项目中可能是竞争关系的运营商达成合作，由运营商做总集成，CSIG被集成，双方携手拿下了这个客户。
运营商做集成商，具备腾讯不具备的优势。比如运营商有非常庞大的企业服务体系，他们在各地都有专属团队可以去服务企业。
在汤道生看来，腾讯的产品在运营商生态中也具有很强的互补性。“产品层面，运营商的优势在IaaS服务，而腾讯的优势在PaaS和SaaS能力，而且不管客户是公有云还是私有云，我们的产品都能进行部署，有较强的可塑性，这也使得腾讯与运营商的合作非常互补”。
更加需要生态
从业务发展路径来看，聚焦产品和技术，也更契合腾讯的产品基因。
汤道生说，早年国内很多To B业务厂商，都是基于海外的平台产品搭建上层的定制开发、交付服务。这是因为国内缺少平台级产品厂商，而今天，腾讯有机会成为这样一个角色。
事实上，腾讯目前聚焦于产品的业务模式，也经常被业务拿来和微软做比较。目前，微软来自SaaS产品的营收已经快接近于IaaS+PaaS业务的收入，而且凭借在PaaS和SaaS领域的成功，微软也正步步紧逼亚马逊的AWS。
谈及微软，汤道生告诉记者，腾讯和微软有点像，因为大家都在SaaS、PaaS跟IaaS层面有一定程度的布局。但是腾讯由于原来在消费互联网领域有较深的积累，可以通过C2B的能力，给客户提供不一样的能力、产品选择。同时，汤道生也表示，他非常欣赏微软构建开发者生态的能力以及做好产品的能力。
其实，过去几年，汤道生一直在强调生态共创的重要性，而在今年战略转型之后，腾讯对生态的需求更加强烈。
比如在开发者生态上，根据最新数据，腾讯旗下的云开发产品已服务超过300万开发者，日均调用次数超30亿次。而通过服务这些开发者，腾讯自身的产品开发能力也不断提升。
汤道生说，产业数字化有巨大的空白有待挖掘，没有公司可以包揽数字化全部。目前，腾讯已经和1万多家生态伙伴达成合作，而接下来，腾讯将进一步助力不同类型的生态伙伴成长。
比如腾讯要助力300个以上的ISV，把20款以上核心产品，集成到各种行业应用场景中；同时要向生态伙伴开放100多款自研产品的交付服务，且在品质保障的基础上，支持它们优先接单。
展望未来，平台产品的赛道很宽广，但周期也很长，需要更多的耐心。所以相比腾讯过去做的业务，这是一片距离更遥远的蓝海。
汤道生相信，时间是优秀企业的朋友，长期机会也是留给有准备的人，稳扎稳打、健康可持续的经营，会带领腾讯穿越周期。
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