礼赞新时代，奋进新征程。在党的二十大胜利召开之际，国企改革三年行动主体任务已基本完成，国企改革在众多领域取得了决定性成果，国有资本和国有企业不断做强、做优、做大，为巩固经济回升向好趋势、保持经济运行在合理区间作出了重要贡献。 为梳理国企改革三年行动取得的一系列重要阶段性成果，集中宣传报道国企改革进程中涌现出的鲜活故事，人民网财经组织“决战决胜国企改革三年行动”系列访谈，系统、全面、生动地展示国企改革三年行动中的改革成效，及企业员工的精神风貌。
2020年开展的国企改革三年行动，是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的施工图，也是推动国有企业改革向纵深发展、引领国资国企高质量发展的重大举措。
在国企改革三年行动收官之际，中国国新党委书记、董事长周渝波，以及下属企业国新基金董事长，国新风投董事长、首席执行官黄杰，国新资本党委书记、董事长、总经理郑则鹏做客人民会客厅，参加人民网“决战决胜国企改革三年行动”系列访谈，讲述了作为国有资本运营公司的改革之路。
“截至目前，公司改革三年行动主体任务已全面完成。”周渝波在访谈中表示，中国国新以“强功能、优机制、激活力”为主线，细化明确了八个方面108项改革任务，建立了“一本账、三清单、四张表”闭环管理机制，狠抓改革任务的落地落实，并按照“提升国有资本运营效率、提高国有资本回报”的目标要求，持续开展特色化、差异化、专业化的国有资本运营。
轻资产运营模式
提升国有资本运营效率
提升国有资本运营效率、提高国有资本回报是国有企业实施改革的重要目标之一。中国国新也在改革中积极探索开展特色化、差异化的国有资本运营。
在周渝波看来，国有资本运营公司是国有企业一种全新的经营形态。“运营公司不同于产业集团和投资公司，不直接掌控产业资源，而是强调以财务性持股为主，聚焦进入实体产业的国有资本开展跨区域、跨行业、跨企业运营。”他介绍说，中国国新打造了“资本+人才+技术”轻资产运营模式，强化资本的市场驱动，以市场化方式贯彻落实国资委部署要求、开展央企合作；强化人才的专业驱动，注重发挥职业经理人的专业优势；强化技术的价值驱动，落实“国之大者”， 追求投资项目综合价值最大化。
中国国新党委书记、董事长周渝波（左二），国新基金董事长，国新风投董事长、首席执行官黄杰（右二），国新资本党委书记、董事长、总经理郑则鹏（右一）正在接受访谈。 人民网 许峥摄
数据显示，截至今年8月底，中国国新通过基金出资298亿元带动募资877亿元，通过领投项目86个带动社会资本1151亿元，以有限资本创造最大价值，从而提升国有资本带动性。
数据背后是中国国新通过发挥国有资本运营专业化平台作用，不断推动国有资本布局优化和结构调整。黄杰表示，国新基金立足 “服务国家战略，支持科技创新和国企改革”的功能定位，聚焦前瞻性战略性新兴产业，特别是关键核心技术领域“卡脖子”环节中的硬科技进行投资布局，助力央企补齐产业链供应链短板，打造原创技术“策源地”。同时，聚焦国资央企产业链中有基础、有特色、有优势的战略性新兴产业重点领域进行布局，推动国资央企获取未来竞争新优势，打造现代产业链“链长”。
国新资本把发展的着力点放在服务央企实体经济，特别是央企战略性新兴产业上。据郑则鹏介绍，国新资本一方面结合央企战略性新兴产业的发展周期，有针对性地拿出金融服务方案，一方面联合36家央企商业保理公司、42家央企租赁公司搭建形成资源共享的央企商业保理、融资租赁生态圈，共同服务央企战略性新兴产业发展。
“我们以增量带存量，注意把握公司投资生态圈的三个重点，即支持科技创新、支持国企改革、支持中国企业‘走出去’。”周渝波对此表示。
市场化选人用人机制
打造国有资本运营“铁军”队伍
如何让来自五湖四海的优质干部人才“引得进”“留得住”“用得好”“退得出”，一直是中央企业实现高质量发展绕不开的话题。中国国新在国企改革三年行动中，把着力打造一支敢打硬仗、能打胜仗的“铁军”队伍，作为人才建设的目标。
“我们按照党管干部、党管人才与市场化选人用人相结合的原则，实施了‘潮头计划’‘干流计划’‘源头计划’三大人才引进计划，先后引进了上千名优秀骨干人才加入国新舞台，面向国内外一流高校招录优秀毕业生近100名作为管培生培养。树立能者上、庸者下、优者奖、劣者汰的鲜明导向，将竞聘上岗作为干部选拔任用的重要方式，破除‘论资排辈’。”周渝波介绍说，中国国新已累计通过竞聘产生135名干部、其中党委管理干部21人，目前公司党委管理干部45岁及以下占比超50%，“80后”占比近1/4。
中国国新党委书记、董事长周渝波在访谈中。 人民网 许峥摄
“铁军”队伍需要明确以实干求实效、以实绩提实力的用人导向，并把国资监管有关要求和市场化选人用人、激励约束有效结合。“我们大力推动实施了薪酬、考核改革，创新提出了‘五捆绑’机制，团队的大部分收益都要等到整体退出现金收益到达门槛收益要求后才可以兑现。”黄杰表示，人才队伍改革创新的核心目的就是，从机制层面解决过去团队的风险和收益，与投资人的风险和收益不相匹配的问题，使之更加一致起来，打造成为风险共担、利益共享的“事业共同体”。
在人才机制上，国新资本聚焦治理、用人、激励“三大机制”深化改革。郑则鹏介绍说，国新资本建立了董事会对经营层的授权机制，让“听得见炮声的人呼唤炮火”；在一线职场公共区域晒出全员业绩进度榜，实现压力与动力联动传导；实施“三能”机制与业绩贡献、综合表现全面挂钩的一系列措施。“2018年开展‘双百企业’综合改革以来，多名90后优秀年轻干部走向中层岗位，优秀业务骨干可以通过竞聘上岗主动揭榜，登上更广阔的舞台，对考核‘C’及以下人员依法合规进行刚性调整。”郑则鹏说，目前不同部门因业绩、贡献差异，人均工资最高相差3倍，打破“大锅饭”。
“把三关”“四不投”“五守住”
锻造高效风险管理机制
国有资本运营涉及产融领域宽、板块类型多、业态模式新，其股权、债权投资往往形成无形权益、而非实物资产，对风险防范的要求极高。
周渝波对此表示，中国国新坚持风险防控与业务拓展同步推进，把握好投资方向和节奏，坚持做到“五个守住”，即守住轻资产运营模式、守住财务性投资为主、守住投资生态圈、守住产业链高端、守住关键核心技术“卡脖子”环节；在投资项目选择评判中把好“三关”，即技术关、财务风险关和战略关，重点关注投资项目是否处于产业链价值链高端、关键核心技术“卡脖子”环节，重点评估项目财务回报水平和风险承受能力，重点研判项目是否符合国家战略方向、是否契合投资生态圈。
同时，为突出防范好投资风险，中国国新的投资团队坚持 “四不投”原则，即看不懂的不投、管不住的不投、够不着的不投、吃不下的不投；在规范履行项目审核决策流程时，注重平衡好市场风险与项目收益，防止投资团队片面追求业绩、刻意淡化风险；同时制定投资负面清单，细化13项禁止类业务以及14项限制类业务，制定16条对外合资合作准入标准，划出“红线”“底线”。
控好边界、守好底线，确保资本的安全性，也是国新基金的首要工作。黄杰表示，各只基金都有较为清晰的投向和边界，不是哪挣钱就去投哪，也不会盲目追求短期市场热点，避免投资上的机会主义。“敬畏风险、穿越周期”“不唯上、只唯实，独立客观发表专业意见”“宁可错过一个好项目，也不错投一个坏项目”等已根植于团队投资理念中。
国新资本坚持将风险防范与业务发展同步推进。据郑则鹏表示，目前已针对不同类型业务特点，明确了授信业务、投资业务、融资业务等五类业务规范，对尽职调查、项目评审、合同签约、资金投放、投后管理等各环节进行全周期管理。建立流程管控措施和业务违规插手通报机制，企业“一把手”不担任项目评审会主任，只有“一票否决权”，没有“一票通过权”，切实将“行政决策”转为“专业决策”。
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