田惠宇（田惠宇犯的什么错）

今天给各位分享田惠宇的知识，其中也会对田惠宇犯的什么错进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、案例-跟着招行年报学数字化转型
• 2、田惠宇被免去招行行长、董事职务，这对招行有哪些影响？
• 3、股价大跌，招行回应“行长被查”，他存在哪些违规违法问题？
• 4、招行行长变动，王良能否继续招行的增长？
• 5、22年有哪些贪官被查
• 6、“零售之王”招商银行数字化转型四大法则

案例-跟着招行年报学数字化转型

招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。

下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。

接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。

1 战略

战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。

招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。

1.1 轻型银行

- 背景

2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。

- 本质

做好风险管理的同时，保持利润增长

- 特点

1.2 一体两翼的轻型转型

轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。

轻资产

银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。

正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。

- 一体：零售银行

招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。

- 两翼：公司金融 同业金融

在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。

轻思维

田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。

同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。

2 目标

定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。

招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。

3 思想

3.1 开放和融合

田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：

3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级

银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：

- 客户需求出发

银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。

- 客户价值驱动

银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。

- 创新客户体验

客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。

- 连接客户生态

招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。

4 路径

4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系

与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。

同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：

- 数字化获客

以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。

- 数字化经营

- 数字化风控

4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系

- 不断完善分层分类客户经营体系

加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。

- 以数字化转型强化专业化服务能力

- 以产业互联网为纲，实现生态化经营

围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。

4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行

- 重构零售客户体验监测体系

监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。

零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。

采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。

- 全面诊断对公关键客户旅程

不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑

4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力

银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。

招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：

- 基础上云

加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。

- 大数据

- 人工智能

加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。

- 区块链

完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态

- Open API

不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业

4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围

- 打破竖井、赋能减负

数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。

招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。

- 精益敏捷型组织

精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。

银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：

招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。

5 总结

传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。

银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。

5.1 内部生态

5.2 客户生态

5.3 合作生态

参考文章

田惠宇被免去招行行长、董事职务，这对招行有哪些影响？

田惠宇被免去招行行长、董事职务，这对招行有哪些影响？招商银行大跌引发的思考：高估值是否就是应该？这又是一个极其典型的案例：昨天A股招商银行罕见大跌7.35个点，与之相关的消息是行长田惠宇被免。具体为啥被免、背后有啥故事，咱就不知道了，只从客观规律来分析一下。在银行里，招商基本是估值给的最高的那个靓仔，市净率1.5、市盈率9.1，银行整体是多少呢：0.6和6。市场给高估值，自然是业绩增长快，背后的重要因素，则是以田惠宇为首的管理层很优秀。那现在老大走了，业绩还能一如既往的优秀吗？市场用脚投票了，但目前只是一天，还需再看。往回看的话，招商银行算是一只长牛股，大概7-8年翻了5倍的样子，这其中利润的增长是2.4倍，剩下的是估值的提升，大概2倍。

跟之前分析的茅台很像，属于长期角度的戴维斯双击。而如果业绩发展真的受阻、同时市场预期了业绩的下滑，会不会迎来戴维斯双杀呢……最怕的是投资者线性外推，认为高增长是必然，认为高估值是必然。我个人也犯了这个错误，但好在招商上面没亏钱。引以为戒，引以为戒。截止目前科创板50指数逆势大涨超2.6%，又触及1000点，再度验证了主力逻辑分析，科创板50在1000点下方具备了超跌反弹机会，目前 创业板指数、深成指均已经翻红。这也验证了我们的观点“过于一致性看空，往往容易遭遇大资金逆转回升”！ 不过，由于 招商银行暴跌，目前沪指依然翻绿，而最为明显的就是上证50依然大跌，可见招商暴跌的目的在于上证50所对应的金融衍生品市场。

股价大跌，招行回应“行长被查”，他存在哪些违规违法问题？

股价大跌，招行回应“行长被查”，招行回应“行长被查”，他存在哪些违规违法问题呢？

其实我们可以通过新闻可以了解到，招行的股价大跌只是因为招商银行自己银行内部举行干部大会。在这个会议上免去了招商银行行长田惠宇党委书记一职由招商银行常务副行长王良主持工作，所以行长田惠宇并没有什么违法问题。只是在这个消息一发出时股票方面就发生了巨大的变动，我们可以看到A股招商银行至收盘报43.39元，跌幅7.35%，市值一天蒸发超800亿元。招商银行盘中的突然下跌所以我们才会知道田惠宇为什么要协助调查哦。

1、其实在我看来今日行情波动虽然最主要是与招行事件带来的市场情绪有关，但是另一方面也与目前行情下，银行一季报整体业绩或存在“稳中略降”的风险因素也有关。因为在疫情的整个反复的情况下，导致我们部分地区银行的业务下滑，按揭和房地产企业信贷不确定性增加。而各家银行之间竞争加剧导致息差收益下降。那么我们就会导致业务总量减少，竞争加剧，导致银行盈利能力遭遇挑战。

2、美联储进入紧缩周期导致我们银行估值进一步的走低，其中也导致了我们中短期人民币相对美元出现一轮轻微的贬值。但是，根据我们国家的经济宏观保持稳定的大环境下，相信银行能够继续保持长期稳定，其估值也会保持稳定，短期的流动性波动，不会对银行造成长期影响。

而且我国为了稳定股市，虽然我们银行股价遭遇杀跌，但行业利好消息还是有的降准落地就是其中之一。在我们央行4月15日的公布中，为支持实体经济发展，促进综合融资成本稳中有降，中国人民银行决定于2022年4月25日下调金融机构存款准备金率0.25个百分点（不含已执行5%存款准备金率的金融机构）。

招行行长变动，王良能否继续招行的增长？

对于招商银行来说，行长的变动是一件颇为重要的运营决策，但是基于招商银行的内生动力，新的行长到任也会带领它继续增长。

根据新闻报道，招商银行的原行长田惠宇因为涉嫌严重的违规违纪被监督调查。在此时刻，招商银行发布公告，直接免去了田惠宇的行长职务，同时提名王良来主持大局，接盘招商银行的运营。外界十分关注这次的人事变动信息，基于原行长的突发事件，为保障合理的运营筛选优秀人才填补空缺是正确的思路和方法，所以王良的上任是临危受命，也是决策的延展。

招商银行具有一定的内生动力，可以保持继续的增长。根据王良的表述，目前招商的各项业务都是在正常的运营，管理层对原定的战略目标会继续保持下去，这就能保证原本的被实践过的战略会进一步得到相关的落实。而且王良作为副行长，具有多年的工作实战经验，整体观和大局观完备，董事会经过多方讨论投票最终决议王良出任，也是信任他的表现。所以招商银行在接下来不会改变它们既定的“零售银行”战略，在业务上不断的提升和深化，实现不断的变化和增长。

从投资者的角度来看，一行行长变动是重大的运营变更信息，稍有差池会影响整体的价值表现。纵观招商银行的业务特点，“零售银行” 在其整体的营收表现上都是十分突出和重要的板块。王良上任后，能继续保持战略定力，不偏离不偏差，就意味着增长源可控。叠加目前整体资本市场上的流动性款宽松，即使整合有效的信贷需求，调整资产配置，进行灵活调整，招商银行依然可以继续增长。

22年有哪些贪官被查

太多了吧，招行行长田惠宇，天津市原市长黄兴国，王保安、白雪山、申维辰，湖北公安厅刘斌

“零售之王”招商银行数字化转型四大法则

至2014年，招商银行面临 企业转型 挑战和关键业务挑战：

招商银行（China Merchants Bank） ，1987年成立于深圳，为招商局集团下属公司，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行， 也是中国内地市值第五大的银行。

2004年，国内银行业整体还处于发展对公业务阶段，零售业务一直坐着“冷板凳”。招商银行参考各方 数字化转型案例 ，“逆势而为”启动第一次战略转型：零售转型。招商银行零售业务也因此完成 企业变革 ，从小到大再到强，正式迎来零售“爆发时代”。随后几年，个人银行客户数从近300多万增加到超过4300万，增长了13倍。在一系列新政的推动下，招行进入快速上升通道，截至2008年，招行资产规模突破1.5万亿元，存款余额、贷款余额超平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。

然而，到2014年，包括招商银行在内的整个商业银行业面临内忧外患。一方面是互联网金融的强势入侵，在存贷汇三方面冲击银行业务，同时，金融脱媒的趋势，令传统银行在存贷两端的整体占比有所下降。另一方面，银行产品同质化严重，加上银行不良资产率上升，利率市场化，旧有盈利模式难以为继。基于以上两方面的挑战，传统银行亟待改变，需要结合其他行业 数字化转型案例 ，探索出新的增长策略和模式。

据《全球银行业报告》指出，传统银行面临新的数字竞争对手以及客户更快、更广泛地使用数字化银行服务的需求，如果银行不积极应对的话，到2025年，数字化威胁可能拖累行业的净资产收益率，使其降至5.2%。

招行行长田惠宇提出转型目标是轻型银行。而向轻型银行转型重点之一是需要明确“移动优先”的数字化战略：外接流量，内建平台，用户变现，架构转型。

招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。长期以来，银行把经营中心放在持卡客户身上，客户行为引发商业逻辑变化后，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维，尤其是要抓住新一代年轻用户，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。

而招行信用卡历来对年轻用户的市场风向变化都保持着敏锐的嗅觉，在对外合作上，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作格局，实时追踪消费者的需求动态，跟进各行各业的头部品牌，最终形成资源互享的共赢格局。

2015年，招行信用卡与万达电影签署全面战略合作，将在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。万达院线是亚洲排名第一的院线，连续8年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握国内大量优质电影资源，可以说是中国电影的“王者”。招行信用卡的用户高端优质，消费能力强，而且大部分是年轻客群。招行信用卡与万达电影两者的客群属性、品牌调性高度契合，这是双方合作的重要因素。与万达电影的合作，可为招行现有持卡人带来各种权益，这对招行信用卡的品牌形象建设、用户拓展将起到极大的促进作用。

此外，招行也率先从“卡片经营”向App经营转边，开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。招行认为，银行卡只是一个静态的产品，而App是一个生态，它拥有丰富、智能、便捷的产品体验，模式更轻、覆盖面更广，能有效加强与用户的互动，更好满足用户的需求升级，再通过与主流手机品牌合作（苹果、华为、三星、小米等），实现从软件到硬件的全渠道合作，追求经营流量的量级提升。

与许多银行把App当作交易工具不同，招商银行从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台，通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台。招行每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。

自然交互： 过去由于技术限制，人被迫主动适应机器，必须输入密码或文字等机器读得懂的语言。现在，技术的发展使机器能够读懂客户的自然语言，包括指纹、声音、人脸等生物特征。一方面，优化银行服务流程。自然语言具备随身“携带”的特征，其在核身流程中的应用省去了很多过往的“必要”环节，包括核身工具的开立、携带与变更等。与此同时，自然语言具有防伪性能好、唯一性等特征，其在安全性上的出色表现，将帮助银行业迈向更为广阔的自助及线上服务领域。

内容驱动： 由于技术及人力限制，以往的银行服务大多仅停留在交易层面。而现在是信息爆炸、内容过量的时代，大部分客户接收到的信息都是无效的，银行要帮助客户筛选出有价值的优质内容，这是招商银行APP的“参考”频道正在做的事情。同时，根据客户需求提供个性化内容。客户行为的数字化使银行能够识别每位客户的不同需求，从而提供最为精准的个性化优质信息，提升客户直观体验，提高信息获取效率。

智能服务： 第一，智能推荐。通过数据识别客户需求，并根据需求主动推荐产品、资讯及相关服务。第二，数据产品。通过整理和分析客户的海量金融数据，为客户提供数据产品，让客户更了解自己。第三，智能服务。利用人工智能等先进技术，通过机器提供一部分原本仅能由人工提供的复杂服务。例如，招商银行APP5.0中的摩羯智投功能，能根据客户的“目标—收益”要求，提供以往仅能由理财经理提供的组合投资建议服务，客户只需“一键购买”并享受后续服务。第四，风险管理。客户行为的数字化使风险场景有更多可识别的数据痕迹，银行通过对客户行为数据的精准分析，可以智能识别客户交易风险并采取风控对策。

实时互联： 过去由于核身技术的限制，面对面核身成为必要。专网的存在阻隔了信息的无障碍流通，客户必须在工作时间到银行网点才能享受大部分的银行服务。现在，远程核身技术的发展及信息传递方式的开放性使实时互联成为可能，金融核身可以在各个场景中发生，银行服务将无处不在。对客户来说，银行不再是一个专门的金融场所，其服务可以脱离网点及专网的限制，具备了渗透到客户生活场景的能力。原本很多仅能在线下获得的银行服务，如今在线上、在金融之外的场景就能被满足。

过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户，成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口，并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务，银行离客户尤其是年轻客户越来越远，甚至有沦为产品供应商的危险。更令人担忧的是，若失去新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。

招商银行早在2010年就未雨绸缪，推出掌上生活App1.0进行多元化场景布局来应对年轻客户流失的潜在危机。不同于招行App，掌上生活App侧重打通生活、消费、金融，以“金融为内核，生活为外延”，打造“品质生活”，布局生活场景，如两票、商城、旅游等场景，向着生活类的“超级应用”跨越。

招商银行通过外拓场景不断扩展招行服务的边界，实现了金融与生活场景的更密切连接。经过几年的努力，目前招商银行在饭票和影票取得了比较好的进展。截至2018年6月底，每个月有819万客户使用招商银行的饭票和影票的服务，比去年同期增长30.66%。今年上半年招商银行继续聚焦与生活密切相关的场景，特别是交通出行的场景，整体的势头发展不错。

同时，智能技术的融入让招行整个金融生态圈进入变现加速、变现能力提升的井喷时期。

招行行长田惠宇提到“作为一个零售金融为主的银行，成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更‘轻’只能依托科技。在一定的程度后，在其他因素不变的情况下，或者是其他资源用到极致情况下，科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。”

例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高，用户的转化率提升了2.5倍。在2018年三个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到13.47%，是理财经理凭经验营销的4.7倍。此外，几个对标组（双金客群、普通客群和基础客群）都比没有集中经营客户的营销效率、产出高很多。2018年招行年报中显示，2018年营业收入2485.55亿元，同比增长12.52%；归属于股东净利润805.60亿元，同比增长14.84%——这是招行自2014年以来首次实现营业收入、净利润同步“两位数增长”。

截至2018年6月底，招行线上直营团队300名员工，已实现对386万客户的远程集中经营，而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。

行长田惠宇在内部讲话中也表示：“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。”

在众多值得借鉴之处中，最为核心的、对其他因素产生决定性影响的是围绕招商银行数字化团队的团队构建、运营模式。招商银行新成立的网络银行事业部汇总，数字化GM承担了招行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策（互联网金融领导小组）。

在银行体系的安全性监管要求下，银行系统的复杂程度高，开发手机银行APP的难度不仅在APP本身，更在于后台系统的打通，还在于APP内开发的产品需要相应部门的配合等诸多难关，这也是 银行 APP用户体验差异大的原因——从“有”到“优”的难度不亚于从“无”到“有”，因此在整个互联网金融生态的构建中，引入网络银行事业部至关重要。

招商银行创新战略的关键—守根基、重技术和新架构

1、零售业务重心从银行卡转移至App，从用户思维出发；

2、寻求跨界合作和外接场景挖掘长尾用户，以经营流量的量级为首

1、高度投入大数据、智能驱动、智能化运用以提高运营效率、降低运营成本、提高获客能力；

2、运用科技改造和创新自身的商业模式和服务

1、公司战略重视数字化转型的理念；

2、打造赋能型团队和强化跨部门协作意识

田惠宇的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于田惠宇犯的什么错、田惠宇的信息别忘了在本站进行查找喔。