相对于管理这个发展皮肤，经营则是联结驱动业务这个骨骼血肉运转行动的神经脉络。而神经脉络运转不好，企业自然也发展不起来，甚至导致局部瘫痪。下面我们就看看几条重要的中枢神经微信分付额度怎么提升额度：
企业有几位大爷
绝大部分类型的企业，都是围绕着用户——员工——供应商（客户）这样一个关系三角形运作的。那么在这三种商业关系里，谁算是企业的大爷呢微信分付额度怎么提升额度？企业又是谁的大爷呢？
对于企业来说，最舒服的情况当然是一位大爷都没有。比如苹果这样的公司，供应商显然不是它的大爷，反而是把它当大爷看着脸色他好伺候着；员工当然也不是苹果的大爷，苹果对员工在科技企业里显然是属于中下游的；而用户是它的大爷么？也不是，苹果从来都是一副爱买不买的大爷嘴脸，几代IPHONE出了问题，从乔布斯到库克都是事不关己的态度。
虽然从政治正确上苹果这样的公司很可恶，但从财务指标上人家确实是最爽的企业，自由现金流比不少小国家都多。为啥苹果有这个资格？因为人家创造了不参与讨好竞争的新物种新品类，它再屌你再不爽也拿它没辙。
其次的是只有一位大爷的企业，代表是谷歌和亚马逊，它们两家的大爷分别是员工和用户。
虽然谷歌强调创新和用户体验，但它的用户实际上没有为它付费，所以谷歌并不求着谁用，也不会过度的争取用户，反而会讨好能创造创新和用户体验的员工，所以员工待遇各种给力，各种福利相当美好。而在谷歌上投放广告的客户也不是它的大爷，市场趋于垄断你爱投不投，不伺候不议价。
主营收入靠用户消费的亚马逊的大爷当然是用户，反过来看供应商和员工，在贝索斯的眼里前者的标签是低价格（采购价格决定销售价格），后者的标签是净利润（低毛利下盈利靠更低的成本）。追求用户体验的背后是依靠成本效率的支撑，是来自亚马逊对供应商和员工的强管控力。
没有大爷的苹果爽的不要不要的，只有一位大爷的谷歌和亚马逊过的也还不错。但要是商业关系里再多一位大爷，可能就是凑合活着的了，大部分企业都属于这种情况。
而最糟糕的情况是，这三种关系都成了企业的大爷，比如你创业做个电商，用户是永远要讨好的，但规模没做起来反而得看供应商脸色，时间长了员工也知道你基本没啥前途，态度屌起来了你还不敢开人，最后变成夫妻同床异梦互相凑合对付。真到了那一步那真是生不如死，维持都没啥意义了，还不如直接停业关门呢。
组织的作用
先讲讲历史，三国中既不像孙吴有经营根基，又不像蜀汉有道义名分的曹魏政权最终能够取得胜利，在我看来就属于组织结构的胜利。拿最先灭国的蜀汉做个对比：
五虎上将的威名传颂至今无人不晓，但蜀汉出名将的现象却正是其组织结构糟糕的表现，就靠这几个老哥们奔波四方灭硝烟。而曹魏不是没有名将，只是由于其军队作为一个组织强大而不依赖名将，所以显得名将没那么出名而已，曹魏的军事胜利正是因为其军队的组织体系整体优于蜀汉和孙吴，中基层官兵优于后两者。
所以，成熟的组织结构，其最高作用并不在于选贤任能，而在于建立强大的自运转体系，通过训练10个狗熊来打败1个英雄。就像大公司的管理层里不乏滥竽充数之徒，但是臃肿官僚的大公司还是能够领跑市场的原因，除了积累的惯性势能外，就是成熟强大的组织体系了。
最好的组织体系就是哪怕管理层中平庸者众甚至蠢货过半，组织照旧运行且结果不差，这是因为平庸者和蠢货们能够对组织的伤害是相当有限的。而创业公司发展到一定阶段遇到瓶颈，其实就跟没有建立有效的组织结构有很大关系。
奢俭临界点
所有成熟公司都是从创业开始，在发展过程中，创业期肯定是内部条件比较艰苦比较苦逼的，到了后面内部条件肯定会跟着发展逐渐得到改善。而这个过程中的节奏把握是有技巧的：一定是先紧后松，但要松弛有度，一旦松了就不要再紧回去，毕竟由俭入奢易，由奢入俭难。
比如某些上市公司业绩不好了就胡来搞996，不光起不到正向效果，还会闹的怨声载道，因为作为一家上市公司，大家选择你就不是来吃苦的，你通过增加工作强度来试图唤醒拼搏精神，这就完全是反人性的。
而对于创业公司，随着企业发展条件待遇越来越好，最好的方式是把每一次的“松绑”和正向的里程碑事件对应起来，比如因为完成年度目标/实现盈利/新融资到位，所以实现双休/减少加班/年终奖和其它员工福利等。这样来逐步帮助员工建立“条件反射”，让大家清晰的认识到只要公司更好，大家就能得到更多；也只有公司更好，大家才能得到更多。
浪费式投入
我在JD的时候，主导过一些产品和项目，那时候一个项目最多也就三四个人，最长时间不超过一个月。要说完成水平也就是70分，但胜在效率高还不用资源，所以产出杠杆相当高，这点我对自己还是比较有自信的。
而我离开后一两年，肯定对JD还有关注，发现陆续上线了一些很不错的产品，要不就是完成水平更高，要不就是想到了我没想到的点。于是我就找内部打听了下，想看看来了什么牛人要认识下，打听到的结果是：不是一个牛人，而是整整一个TEAM用几个月时间做出来的。
这是需要创业者注意的是：在创业阶段，企业追求的就是高效且低成本的70分，但是到了成熟阶段就开始需要90分，而70分和90分之间是一道沟壑，是需要用大量的人才和资源资金来填平的。到了安全规模的阶段，千万不要让之前痛恨浪费的惯性思维，成为公司之后继续发展升级的瓶颈。
开发优先级
所有的互联网公司，都涉及到大量系统功能的开发和实现，尤其是创业公司，开发需求往往是井喷并发式的，技术部门的实现交付能力永远跟不上业务部门。而且最要命的两点：
首先由于业务部门的逻辑能力局限，需求可能描述不清楚或者没有想明白，最后导致技术辛苦开发出来的功能不是他们想要的需要返工，甚至做出来觉得不好用而导致浪费；其次每个部门都说自己的需求既紧急又重要，所有人都想插需求，而技术部门也没有能力分辨，最后免不了大家为了排期争吵撕逼。
我在前两家公司时都建立过一个小部门叫质控管理，这个部门的其中一个职责就是解决上面所说的两个问题：
对于需求描述问题，质控管理部门会设计并出具一个需求提交的通用模板（不是PRD，相当于一个brief），由业务部门逐条填写清楚再传递给对接的PM，双方确认后进入开发排期。这个模板的作用就在于锻炼部门想清楚和写清楚需求，如果自己都没想清楚连模板都写不清楚，那您也就别提交需求了。
而对于开发排期问题，我的判断标准是基于经营目标。以我一直从事的在线零售类企业为例：最高优先级是对公司收入和利润有贡献的开发需求；其次是能帮公司提升效率降低成本的；然后是和用户体验相关的（如果是互联网产品类企业，用户体验类需求则属于最高优先级）；最后是提升员工后台系统使用易用性和操作效率的。
为什么是这个排期策略？因为决定公司运转和给员工发薪水的是收入和利润；决定公司盈亏的是效率和成本费用；而不能帮助直接变现的产品端的用户体验，从经营和财务角度优先级在前两者之后（本身作为用户支付对象或依靠广告流量变现的纯互联网产品不受此限）；和员工后台操作效率相关的则不属于紧急重要，是可以先不讲究先用人的工作时长堆的，所以优先级放在最后。
除此之外还有两类可以直接插到最高优先级之上的特殊需求：需要对灾难性的BUG和规则漏洞进行紧急修复的，以及CEO“高瞻远瞩”直接插需求的（相信每个公司都有^_^）。而怎么来确定业务部门提出需求属于哪类优先级，在前面说的需求模板上就是要体现出来的，你的需求能帮公司创造什么价值？在对需求所属优先级有争议的时候，则需要质控管理小组来界定。
PS：其实开发优先级严格来说应该属于上一篇《管理决策论》，可是上篇我忘了写了只好加在本篇（囧）。
品尝完经营的观念，奉上一碗经管酸辣汤，汤料分别是四种企业，管理管结果和经营看指标：
四种企业
我把企业的内部氛围分为四种，分别是宗教型；江湖型；矛盾型和散伙型。
宗教型是最理想的一种境界，员工之间“各自很努力，互相很满意”，这需要企业主营业务具备一些改变社会的特征，比如在某个阶段的华为小米和阿里似乎是这样的，腾讯是不是我不清楚；
其次是江湖型，员工之间“各自很努力，互相不满意”，这样的状态通常是以销售为导向强管理的黑马企业，鼓励全员对经营负责，内部良性竞合。也是对于大部分企业来说，要努力达到并保持的最佳状态；
再次是“各自不努力，互相不满意 ”的矛盾型企业，每个人自己做的并不够好，还把问题推给别人，往往出现在发展停滞甚至受挫的时候。这样的企业已经很糟糕了，但每个人多少还希望别人多尽力，还会找一找解释来推责遮羞，还不是最可怕的；
顾名思义，最可怕的散伙型，表现为“各自不努力，互相很满意”，所有人都麻木不报希望了，解释都懒的找了，连互相推卸和争权夺利都没有了。这样的公司已经彻底没有救了，就是干耗着的植物人，再进行任何管理行为都是失效的，背后的根本原因是规则制度和价值观的失败。
我自己既体会过江湖型企业的好处，亦经历过矛盾型和散伙型企业的噩梦。所以后来我绝不允许自己所在的公司下滑到后两种情况，哪怕让人觉得不尽人情也在所不惜。因为真到了那个时候，你会看到每个人人性中最丑陋的一面。
管理管结果
我个人很不认同，CEO和高管日常扎到细节里过程中，我们应该做的是设定目标管控结果，时间和精力应该分配到更多的平行管理项，而不是死抠某一方面。这里的结果管控包括时间维度，颗粒细度和结果指标三个层面，举几个我自己的例子：
我在上家公司做COO的时候，线上推广部门是我的大运营中心下的二级部门。在时间维度上，我看数看到周，以周为单位的数据情况我不会干涉，半个月的数据我可能会提醒，整月的数据我才有可能会干涉。
为什么？因为更细的时间维度下的监控和调整，由相应的推广VP和总监负责，这是专业能力和岗位职责的分工。而且日数据其实不代表什么，它随着操作行为的变化，本身就是有滞后和波动性的。但是这基于一个前提；我有能力从全月的数据波动联系到具体周，找到相应的具体异常时段。
同样，在颗粒细度上，周推广数据我只会看到母渠道类和个别像今日头条和广点通这样的KA，月推广数据我会过一遍子渠道如某某应用商店。理由和上面一致，同样当母渠道类发生数据波动时，我亦有能力找到对应的子渠道。
我看过有的公司的推广数据周报，几十列的指标看一眼我就头大。我看数只看四个指标：新客贡献，产生费用，获客数和获客成本。这四个都是结果指标，而至于CTR和CPC等更多的操作指标，是具体的操作者去看去优化的。当然，当结果指标不正常的时候，我同样有能力找到具体对应的操作指标和背后操作出现的问题，甚至去看到一个具体的SEM关键词出价或一个广告素材。
其实上面所说的都是在解释分清监和控，作为管理者，管理深度到监，专业能力到控，这样就是一个最大解放管理带宽的同时保证避免浪费不出问题的平衡。另外一点是尊重责权，从两个方面：
首先是ABC管理，A直接管理B，间接管理B下面的C。C的日常工作由B负责向B汇报，A通常不做干涉和跨级管理，但其升职加薪和惩罚处理要FYI给A，并且A有建议权和否决权，同时在公司没有申诉部门的情况下，C对B的申诉最高到A。
我真的见过基层员工跨过五级找CEO告经理状的（理由是管理严格工作不快乐），这种行为是极其不职业的。而有的创业者还乐于纵容这种现象，认为通过这种方式可以更好的掌握公司，但其实是对组织结构的严重伤害，让企业长治久安的不是伪青天而是真法治。
其次是审批权授权，从日常事务到资源和资金使用，每个层级要有自己的审批权限，并且随着公司发展权限也要与时俱进。原则上在预算内符合审批权的款项，财务和监管部门应予以通过；而预算外或超出审批权的额度，业务部门亦不能通过拆额度的方式去钻空子，如出现则属于严重违纪。
审批权的作用，是在因责授权的三角形框架（授权——执行——监督）下，把管理者从琐碎的日常事务中解放出来。而且不能是摆设，像有些规模不小的公司，高管可能只有不到十万元的审批权，这样要不就起不到分级审批的作用，要不就是逼人拆额度了。
经营看指标
作为公司层面的管理者，要清楚的指导反应经营状况的几个指标体现了什么，和它们之间相互作用影响的关系。主要包括四个一级指标：增长；收入；费用和效率。
增长与费用的关系：比如什么样的增长率是合理的？这决定了发展目标和速度，以及相应需要的资金量；而增长是有成本的，什么样的成本杠杆是合理的？要依据合理的增长率来评估相关费用的合理性；在市场/管理/IT/履约四项主要费用中，哪项费用主要决定增长？哪项费用又和增长没有必要关系？只惦记砍市场费用不琢磨其它费用的创业者需要好好想想。
收入与费用的关系：如果是2C，你的收入可以COVER四项主要费用中的几项？如果能COVER三项，恭喜你可以拼命增长，因为第四项费用只要不高到离谱，以后一定能被规模经济COVER；如果能COVER两项，则要检讨你的费用是不是太高了；如果只能COVER一项，就要CHECK你的收人结构是不是有问题，为什么微薄到不能COVER基本费用。
如果是2B，重点是你的收入来自于客户的哪项费用？想想为什么百度和今日头条可以赚的脑满肠肥，而三大招聘网站却常年亏损？ 因为前者的收入来自于客户的营销费用，而营销费用和客户的收入增长是呈正相关的；招聘网站的收入却来自客户的招聘费用（管理费用），而恐怕没有哪个公司乐于看到自己的管理费用上升，至少对这项费用的看法是被动不情愿的，所以哪怕是大公司在招聘费用上也是相对控制的。
另外现在所有企业都在面对各项费用逐渐上涨的情况，面对这种局面，除了尽可能的优化成本外，企业还有什么办法？从结构上提高毛利微信分付额度怎么提升额度！拿JD举例：
2016年京东的市场费用率是2011年的2倍左右，而对应的毛利率却提升了2.5倍左右。但如此的毛利率提升是来自涨价么？并不是，而是来自品类结构的改变；对厂商供应商的溢价增强；广告收入和后台返点的提升；开放平台扣点和新业务的服务收入等。总之就是要让收入和利润的提升，跑赢费用和成本的上涨。
效率：效率有很多种，各行各业通用的是人效产出。人效产出分为两种：一种是用公司收入/公司人头数的经济人效；一种是部门可量化工作的劳动人效。
经济人效怎么评估高低？看人均经济人效减去人均管理成本后的值后，看还能COVER掉哪些成本，目的是反过来用于推算公司应该用多少人；劳动人效怎么看？客服部门有人均日话务量，推广部门有全部门管理成本占市场费用的比例，以此类推，拿这些指标去跟行业比，看看是不是处于行业领先水平。
另外，一级指标是非常直观且不容易有异议的，但一级指标是由二级指标构成的，锁住二级指标才能保证一级指标的实现。而二级指标与一级指标的作用关系，却不是每个人都清楚的，容易出现二级指标和相关KPI定的不对，导致二级指标没有为一级指标服务的现象。我举个例子：
有一个互联网人都爱讲的指标叫获客成本，而这个指标实际上把很多电商类公司都给忽悠了。我加入上家公司的时候，他们之前考核线上推广的KPI只有一个获客成本，看起来做的很漂亮，平均20元一个下单新客，公司也很满意。但是再往下深挖呢，新客的月度ARPU只有30多元，且次月留存率不高。
线上推广部门并入我的大运营中心后，我直接改变了该部门的考核方式，把KPI转变为2+2，考核指标是月新客贡献销售额占比（分母是公司整体月销售额）和新客ROI（分子是当月可追踪新客在当月的累计销售额），观察指标是新客次月留存率和获客成本。
考核方式改变的结果是：虽然获客成本从20元上升到60元左右，但月新客贡献销售额占比由之前的10%不到提高到20%+；新客ROI由之前的1.X提升到2.X；次月留存率也提升了近一倍。
为什么会有如此翻天覆地的变化？因为公司之前只关注获客成本，而不关注新客的质量和贡献，那么推广部门自然会围绕公司要求的KPI做文章。而在我看来，不能为营收创造合理贡献的新客，对企业是没有任何意义的，所以获客成本并不是最核心的。
而且还有一个前提：我的推广部门之前只是屁股决定脑袋，而他们本身是具备扛效果KPI的专业能力和经验的，所以可以跟着考核方式的改变进行工作思路的改变。但我也见过“三观”不正的推广团队，既没有能力且由于没有能力认为自己就不该扛效果KPI，对于这样的团队都不用讲思路，直接换人就是了。
最后讲一讲，我当时设计这个KPI的思路：
考核指标最重要的当然是新客销售额贡献，因为这个指标直接影响前面提到的一级指标：增长率。如果只看获客成本和获客数量，很有可能带来的是大量低质新客，其销售贡献展产出与其数量严重不成正比；
其次是决定增长率费效比的新客ROI，我为什么把ROI的分子设为当月可追踪新客在当月的累计销售额（电商通常是设定首单而非月累计）？因为我们从事的O2O比绝大部分电商高频（新客平均月1.8单），所以推广部门带来的新客复购在当月可以体现。同时由于单笔客单价比电商低，如果不计入当月复购，锁死ROI向下推导出来的获客成本空间就会很有限，导致推广部门不敢投放价格相对较贵的优质流量渠道；
新客次月留存率为何设为观察指标，是因为这个指标不光取决于推广，亦取决于商品和运营（再到次次月的时候，用户行为跟推广都没什么关系了）。所以以往除了多部门共同背这个指标外，也没有什么好的办法摘的很细。而O2O行业的高频特性，使得新客在当月即能体现复购，即能证明推广部门带来的新客质量。既然前面的新客ROI里已涵盖体现了新客质量，那么新客次月留存率自然可以只作为推广部门的观察指标，但仍然是商品和运营部门的考核指标。
基于前面三点，获客成本作为整体指标就没有那么重要了，因为它已经被锁在合理范围里了。但在单渠道的ROI优化上这个指标还是有判断作用的，尤其是当各渠道新客贡献和质量表现差不多的情况下，由于获客成本偏高导致ROI偏低的具体渠道，那么就要判断该渠道是否有可优化空间，或者根本不适合进行投放。比如一些获客成本甚至高于客单价数倍以上的渠道，它就不太可能通过持续优化和放量空间来下降多少，那就应该直接砍掉。
PS：抛开推广，获客成本还有一个隐藏作用是评估公司的商业模型是否WORK。把获客成本摊销在用户的整个生命周期的LTV中，再减去相应在该阶段产生并摊销的履约/管理/IT成本等，看看还有没有盈余？我相信，99%的要改变世界的创业公司是没算过这个账的，其中一半是不会算，另一半是不敢算（囧）。
总之，不以经营目标为导向的KPI指标设计必然南辕北辙，不从经营目标出发的管理制度和业务决策都是倒着走路，不撞墙摔跟头才怪。
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作者：刘爽
来源：i黑马
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