一、B2B模式的供应链管理
本文提到的B2B指的是：企业与企业间的商务活动通称B2B商务活动，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。
B2B模式通常供需链两端来看，上游是供应商，下游是客户，但因为所处的位置不同，B2B的内容、方式不完全相同。作为中间环节的企业来讲，如何思考B2B策略，完全取决与双方在供应链上的规模和实力。
1、主动接入：通常规模较大的企业会掌握更多主动权，有实力提供完善的互联网统一接入平台，要求对方接入。
2、被动接入：企业接入对方，使用对方的平台交互供应链信息。
无论是那种方式，都只是技术层面的协调，真正通过这种方式给企业带来的改进主要表现在以下方面：
1、商品物流和承运
2、顾客的类型
3、供应链运作的模式
4、库存、订单流
5、物流的目的地
6、供应链管理的要求
7、供应链管理的责任。
企业与上游供应商的B2B模式来看，存在三种管理思想的转变：
从为库存而采购到为订单而采购的转变
从内部的采购管理向外部资源管理的转变
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变
那么如何实现供应链采购管理变革区域协同发展考虑哪些因素？主要变革因素：
l供应商的评价和选择
l采购周期和批量
l采购策略和流程
主要主要采用的是协同商务的方式来变革供应链。
协同商务：一种供应链管理思想，将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来，统一计划和数据模式，形成动态联盟和协同。
协同化供应链管理：品牌商/厂商、分销商、零售点商、终端客户联系起来，统一计划和数据模式，实现信息流、物流和资金流的联动，形成“流水线”式作业体系。企业通常实现的内容主要是8个协同：
1、市场信息协同
2、产品设计协同
3、厂商生产协同
4、产品采购协同
5、区域预测协同
6、订单库存协同
7、物流执行协同
8、帐务结算协同。
案例——苏宁B2B供应链管理变革
苏宁供应商数量超过1万家，全国100多个分公司和700家零售终端卖场，上游与供应商的业务包括商品、采购计划、订单、收发货、结算帐务的全部物流、信息流和资金流的环节。如何提高流程效率，降低交易成本，提高商品流转的准确率，加快供应商的响应速度成为供应链成为核心竞争力的关键因素。
苏宁与上游供应商的供应链是典型的B2B方式。构建了包含商品销售需求管理、采购管理、订单过程跟踪、物流管理、商品库存状态、资金结算管理和服务管理一体化的B2B供应链管理平台。为供应商提供了统一入口，上游可以实时获取商品销售状态，预测信息，库存状态，也可以自动响应来自苏宁的订单、配送需求，原有传统的供需链交互模式全部通过B2B自动化流程实现，显著提高了供应链管理水平，每单成本降低40元，人员效率提升50%，每年节约数千万元交易成本。
二、B2C模式的供应链管理
B2C模式即从企业到消费者的价值链条，因网络的发展，这类供应链也可以存在经过中间分销商环节再到C端的模式，且称之为B2B2C。
B2C的典型企业：京东，亚马逊等自营产品部分，而由线上加盟店主经营的模式则为B2b2C模式，面向消费者的供应链服务由平台商和店主共同参与。
当然，许多传统消费品公司自身提供的开放式电子购物商城，如ZARA、必胜客、小米等等都是由企业直接面向C端的。
B2B2C或者B2b2C模式：淘宝，天猫其实是典型的透过平台店主或者品牌旗舰店等电子分销渠道向消费者提供商品服务。
当前大部分平台电商网站，包括一些专业的网购平台，在电商平台注册网上店铺，负责产品的买卖，而物流、信息流和资金流全部交由平台处理。这类商家扮演者线上电子渠道的代理商或者经销商的身份，打通供应链原始生产厂商和消费者之间的价值传递链条。
无论是2B2C还是直接2C，上述这类供应链管理就是典型的精益化供应链管理：以最终客户为中心，以“3CS”作为管理的出发点，建立端到端供应链精益化管理体系，改善客户服务质量、实现客户满意、促进客户成功。
下面重点介绍精益化供应链管理的核心特征：用户体验，快速反应。
1、客户满意
从最终消费者角度来看，用户满意，或者用户体验是关键。用户体验不仅仅体现在价格、配送时效、服务态度，最高境界是能否满足个人用户的真实需求。
从马斯洛的需求理论来讲，最高层次就是自我实现，即满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌需求层次越高，消费者就越不容易被满足。经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。
于是，许多2C的企业在为用户提供商品时总是提供一些意想不到的服务，比如赠送超值礼品，而这些礼品又是用户最渴望得到而且能够在圈子里炫耀的东西。而小米则是让用户自我实现，在ID、UI设计方面、手机使用习惯方面充分让粉丝参与，表现出完全按照粉丝要求实现产品，按照用户的标准提供商品的供应链服务，培养了一大批忠实的粉丝用户。
因此，在互联网电商时代，企业想要得到客户满意，已经不是简单的提供便宜，方便，快速，可靠产品就够了，而需要在价值链传递上用心为客户满意提供极致体验，持续提升和改善客户黏性，才能最终保持客户满意度领先。
2、客户服务
客户满意当然离不开客户服务，而面向个人的服务将远远超出传统供应链服务的范围，方式，个人用户对服务的理解和要求也完全不同。而这点恰恰是电商企业吸引消费者的最基本要求。
B2C模式的服务本质是提供个性化服务，差异化服务，甚至是免费服务。从购物服务体验角度来看，通常用户关注的服务有：
7×24服务：提供全天候的保姆式服务。消费者希望在需要的时候都能得到及时的讯息，哪怕是问候，或者一个关怀，都会让用户体会到自我被尊重的需求得到满足。
限时达：物流配送时间能够按照用户要求现时送达，比如周末送货、生日蛋糕或者鲜花即时送达等等.
实时在线分享：用户还需要随时能够获取服务的信息，物流状态，甚至在想分享享受服务的心情，体验，评价使用感受，或者显摆、彰显个性，甚至已经超出了商品本身流通的需要。
多样化：能够提供多样化支付模式，提货模式甚至售后模式，或者还有更多商品咨询服务等。
3、客户成功
这里有两层含义：首先是客户，消费者成功，获得了满意的购物体验，完成了一项任务，实现了帮助别人的愿望等都是成功。
另外一层是企业自身的成功，消费者一定希望为自己服务的企业很出色，持续稳定的为自己带来价值的实现。企业自身当然也会追求规模持续扩大，用户数，客户数增长，市场份额，利润大幅增长，从而能够持续的为客户提供满意的、高质量的服务。
在市场竞争日益激烈，风云多变的环境里，必须做到快速反应，资源灵活配置，才能使得供应链成为企业发展的核心竞争力。快速反应就是这种商业模式下供应链的一大标签。
09年，亚马逊依赖于其后台仓储物流体系的高效运转的，对订单的响应由被动变为主动了，实现了快速反应。过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。
货物随机摆放：可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效率最大化：区域协同发展考虑哪些因素他们不需要判断货物本身是什么，只需要按照长、宽、高等空间要素将货物放上货架即可。按照手持终端的指令，配货员会以最短的路线和最经济的时间将货物配齐。每张订单平均比原先节约3分钟时间。在每天处理数以万件商品的运营中心，每个订单节约3分钟，整个运营效率就提高了3~4倍。
预测式响应订单：经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊的采购部门，十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就已经备在库房里了。
纵观当前电商行业发展，真正成功的明星企业屈指可数，但这些企业无一例外都在供应链客户体验和快速反应上做足了功夫，京东自建物流，马云巨额投资菜鸟物流等。在敏捷供应链理念上，电商企业的路还很慢长。
三、O2O模式的供应链管理
O2O模式是个新鲜事物，指整个消费过程由线上和线下两部分构成。线上平台为消费者提供消费指南、优惠信息、便利服务（预订、在线支付、地图等）和分享平台，而线下商户则专注于提供服务。
目前O2O模式发展较快较为成熟的是“服务消费”模式，而“产品消费”模式真正成功具有规模的并不多见。由于“服务消费”更多侧重于服务体验的营销，较少涉及到实物流的交易环节，供应链参与度较低。因此本文重点研究未来如何围绕“产品消费”的O2O模式，设计创新供应链方案。
从业界正在尝试的“产品消费”领域来看，不仅只有零售企业的双线结合，与B2C相比，传统企业有许多产品更适合O2O模式，比如房产、汽车、家具、橱柜、家电、等非标准、高单价商品，这类商品消费需要的是极致用户体验，B2C可能无法提供实物的使用体验环节，因此O2O更能够引入用户思想，让用户深度参与到产品设计，使用功能体验环节，也许未来全民参与设计的供应链将是O2O模式创新的趋势。
O2O模式供应链与B2C的商业交易环节类似，但本质区别是在用户体验能够通过资源有效整合，设计模式改变参与到价值创造过程中，真正打造互联网思维与制造供应链集合的创新模式。
首先，分析消费者的消费流程对O2O供应链的需求：
对于传统企业来说，开展O2O模式的电子商务，主要有以下三种方式：
1、自建官方商城+连锁分店:消费者直接向门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而这过程中，品牌 商提供在线客服服务，及随时调货支持（在缺货情况下），加盟商收款发货，适合全国连锁型企业。好处是可以线上和线下店铺一一对应。缺点是投入大，推广力度需要很大。
2、第三方平台：借助已经布局的第三方平台，实现加盟企业和分站系统完美结合，并且借助第三方平台的巨大流量，能迅速推广带来客户。
3、网上商城服务：这类模式适合服务消费，通过网上商城，开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务，这形式适合本地化服务企业。
上述三类模式来看，存在的主要问题有：
1、渠道在哪儿？你的家具建材商品不能随便哪儿都卖。如果你在互联网上放任商品到处卖，传统的经销体系就会被打乱，经销商会群起造反的区域协同发展考虑哪些因素；
2、如何提供线下服务体验？你的商品所销售的当地要有专人来做售前售后的测量安装服务；
3、多少钱？大多情况下你没法在你的网站商铺里明码标价。所以消费者即使想买你的商品也无法下单：没价格怎么付钱？
4、实物使用体验？消费者没有经过实物看样体验，一般不大可能购买你的商品；
5、怎样降低配送成本？异地运输成本太高了，万一消费者不满意要退货，来回的运费谁都不愿承担，对双方来说，风险都太大。
案例1——京东O2O战略
2014年3月17日，京东宣布，将与上海、哈尔滨、温州、西安等15座城市的一万多家便利店达成战略合作，在交易、结算、物流和售后方面构建O2O业态。利用线下门店和其中央厨房、冷链、常温物流体系，提供更低成本和更高效率的配送服务，改变以往消费者光临线下商店的消费模式，转为直接送货上门，消费者在家收货。
京东O2O业务主要创新模式有：
1、开放京东的会员体系，以及基于门店LBS的大数据分析
2、开放物流体系，提供全方位的物流服务
3、开放供应链服务，包括网银钱包和消费信贷，在便利店也可以开展消费信贷业务。
4、开放采购体系，利用京东在大部分商品上的采购优势，帮助线下零售业实现品类的拓展，突破便利店在采购能力上的局限性。
5、开放技术体系，合作伙伴可以获得京东云端以及围绕电商生态链的技术解决方案。
京东的优势就是供应链和物流，将物流和流量开放给便利店和卖场，有非常强的优势。从京东的O2O发展路径来看，京东对自身的优势以及O2O市场分析有着非常清晰的思路。从需求开始到交易，再到采购到空运，整个打通供应链的变革，物流和供应链是核心。京东在物流和供应链体系已经相当成熟，以完全自建的核心来推动，可以适应行业的快速发展。京东联合万家店将推动渠道和末端整合，具有非常大的潜力。
案例2——家居行业O2O模式
家居建材行业进行O2O的各方势力，除传统家居卖场这一股势力外，其他包括生产企业、品牌商、新兴渠道、电商平台、经销商、物流服务商等参与到O2O供应链中来。
传统家具建材销售方式中，卖场、生产、物流是三个最重要环节，在O2O方式下，通过需求聚合，规模化生产降低成本，选择租金低的物业、整车运输等，生产成本甚至可以降低一半，这中间节约出来的利润空间，会使各方都受益。
通过引入互联网技术，在定制需求，产品营销，家居体验，用户需求和行为分析方面将生产厂家和最终消费者连接起来，形成用户拉动需求的模式，并且将供应链的信息流、物流和资金流进行整合，降低供应链成本，规避供应风险，这才是O2O带给家居建材行业的真正变化，达到供应链被重新构建，行业利润会重新分配的行业变化。
综上，O2O模式在传统行业，尤其是制造业还没有出现成功案例，主要挑战和瓶颈在于：
1、成本：O2O模式对于传统产业来说，线下要能够提供体验、服务一体化实体布局，巨额投资是必不可少的，而真正有实力的制造业往往在面向消费者的市场层面是没有能力布局的，往往都通过零售巨头从大卖场下货，难以段时间构建实体网络。
2、产品设计：如何在产品概念阶段就开始引入用户的思想，需求，建议？这点既是困难，也是机遇。如果哪家企业，比如格力空调，如果互联网思维激进，也许已经开始在全国直营店面上做文章，通过覆盖全国各个地市的直营店，盖头换面为空调体验、创意空间，吸引家庭用户在外观、功能、售后配件和安装服务、价格、工艺材质等方方面面针对不同区域、不同气候特征、不同房间格局提出个性化需求，一定能够引领行业剧烈，在家用空调系列上爆发革命式产品创新。
3、模块化资源配置：要实现O2O模式基于用户需求的产品消费模式，必须要求企业反应迅速，灵活配置资源。而传统产业内部通常按照功能划分组织，制定的是基于产品思维的开发、营销、生产流程，也没有成熟的系统如ERP、PDM来管理物料、模块零部件资源，当需求发生变化时如何快速组合，按需定制则是来自企业内部管理的挑战。传统制造业，尤其是消费品制造企业，如玩具、家居、家电、个人生活用品、3C电子品等领域，未来一定是向智能化、网络化发展，如果能够提前布局内部资源配置体系，从创新组织、产品实现流程、营销模式上进行改进，按照模块化思路，构建灵活多变的资源配置能力，将对未来产生巨大的想象空间。
O2O供应链模式一定在物联网成熟前一阶段的方向，尽管目前确实没有成功的模式可以借鉴，但是随着互联网技术、智能芯片传感器技术、用户平台规模发展，未来供应链实现创新的终极目标一定是用户参与设计，用户实现最高层次自我满足、超越自我的产品消费模式。
四、E2E模式的供应链管理
上一章重点引入O2O（Online To Offline）供应链模式，指出O2O在实现以用户需求的满足为目标设计供应链方面是潮流，但也明确指出是在物联网规模应用的前奏。而E2E（End To End）端到端的供应链在移动互联网，物联网，带宽像太平洋一样宽阔的时代将是商业主流。
PS：这里所说E2E，不是Enterprise to Enterprise(十年前就很成熟)，也不是企业内部端到端的业务过程，而是相对于O2O商业模式而言的全线上终端到终端的商业模式。
当然，迄今为止，还没有成熟的E2E产品消费案例，现有的E2E概念也多数以服务消费为案例，典型的如嘀嘀打车，通过软件实现乘客和司机自由连接的E2E价值链模式。因此，本文与时俱进，先从技术发展趋势角度预测未来E2E模式供应链的发展特点。
1、智能物流：
O2O 的概念在执行上是还是离不开移动互联网的，在离开的时候，比如店家没有电脑，只有手机，通过安装一个APP 来进行实现即时的需求链到价值链的传递。而E2E的概念则是时刻在线，所有价值链传递都在线上进行，甚至实物流通过M2M的连接，实现智能物流。
2、需求智能化感知：
随着端到端模式渐成趋势，后来出现的打车软件，将这种端对端的趋势演绎到淋漓尽致。出租车司机是一群分散的人，而乘客是另一群，为了要让双方有效率的相互找到，出租车公司将司机组织起来成车队，对外提供打车电话，接单然后派发给司机去接客。出租车公司向司机收费，成为自己的收入。
这是已经发生的故事，需求感知通过E2E连接平台自动连接，供需双方实现空中自动对接。
然而互联网发展至今，一直不断发生的事情就是取代传统中间人， 形成新的中间人。如果司机的手机能够直接匹配到附近要坐车的乘客，即基于LBS（Location Based Service）技术，实现司机自动感知需要打车的乘客，而不需要乘客手动触发手机软件呼叫司机，这样，手机的地理定位功能让双方以更低成本找到对方，硬件被软件取代了,需求产生方式发生了革命。
——这会是新的行业机会。
那么，对于传统产品消费产业，如何实现需求智能化感知能？未知的、可能发生的感知无法全部预测，只能列举一二，旨在抛砖引玉。
应用1：工厂车间零部件维修更换需求，通过温度感应、硬度感应和计时器，自动计算零部件已经运转的时间，磨损的程度，根据预先设计好的零部件寿命参数，自动预警零部件更换的时间，数量。
应用2：冰箱食物自动补给。超市食物配送中心通过运行在云端的大数据分析平台，连接放置在居民家庭里面电冰箱，里面的食物通过RFID标签和冰箱自动扫码器实时反馈食物消耗进度、剩余存量，把需要补货的信息定向传输给超市物流配送货架，配送货架执行伺服系统自动分拣包装，调度系统指挥物流运输配送。
应用3：分级配送链条上各级储备仓自动补给，通过条码跟踪器，物联网芯片植入，自动产生各级配送节点需要的补货预测，然后在分拣中心产生自动捡货、包装。
3、智能化供需协同：
目前先进的企业通过企业软件实现了供需协同，自动协同、计划、预测和补货（CPFR）。但是现有技术不能做到真正的实时，系统之间的数据交换总是存在延迟。那么在E2E模式，CPFR的所有交互数据将在瞬间自动完成，人们需要做的就是定义好CPFR的流程，规划好信息传递路线图，数据触发规则和控制逻辑，剩余的事情就可以完全实现自动化，解放作业人员的手工按钮。（当然，未来点击按钮的输入方式一定会消失）
4、简化供应链条:
随着RFID技术与传感器网络的普及，物与物的互联互通，将给企业的物流系统、生产系统、采购系统与销售系统的智能融合打下基础，而网络的融合必将产生智慧生产与智慧供应链的融合，企业物流完全智慧地融入企业经营之中，打破工序、流程界限，企业之间的供应链环节将被缩短。
案例——三星智能化物流配送中心
这是基于传感、RFID、声、光、机、电、移动计算等各项先进技术，建立的全自动化的物流配送中心。借助配送中心智能控制、自动化操作的网络，可实现商流、物流、信息流、资金流的全面协同。目前一些先进的自动化物流中心，基本实现了机器人队码垛，无人搬运车搬运物料，分拣线上开展自动分拣，计算机控制堆垛机自动完成出入库，整个物流作业与生产制造实现了自动化、智能化与网络化系统。这也是物联网的初级应用。
E2E目前还只是个概念，未来供应链模式会随着移动互联网等技术的发展而被颠覆，新的概念也许会替代E2E，但E2E思想的应用会日趋成熟，让我们拭目以待。
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