核心技能人才培养方案(核心技术人才培养)

　　一、核心人才界定

　　1、明确核心人才定义和范畴。人才按照稀缺性和战略性两个维度分成四类。辅助人员是不稀缺核心技能人才培养方案，战略也不战略；核心人才稀缺，价值也高；特殊人才是战略性弱一些，但是市场还比较少；通用人才是不稀缺，但战略性会高一点。这四个维度的人才，真正在做企业规划的时候，还是着重于核心人才的规划，这才是企业的关键人员。核心人才要配车配房配老婆；辅助人才如果企业规模较大的话，核心技能人才培养方案我建议外包；特殊人才市场就那几个，战略性不是很高，这类人才尽量把活外包出去，建立合作关系；通用人才例如人力资源总监、财务总监、市场总监，这类人员可以建立合同制，签合同就行了，人员流动的话就去市场上招聘。唯独核心人才必须得留住。

　　2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能够满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）。所以说盘点一定要有重点。

　　3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度和成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配情况。例如大型企业集团型企业，会有节奏的招一些学生干部，把他们作为管培生培养。那么可能今年招的学员，五年后就是企业的核心人才。而到了十年，基本上就是企业各部门总经理或者下属公司的总经理。

　　4、核心人才总量、结构和提升的系统规划。就是这些人来了之后要做什么，来了之后要培养；如果企业内部已经有这样的人员，要从动态上管控，即现有的人才，哪些是可以进到这个层面上来的。

　　5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划。这就是选育用留。

　　二、案例：股份制银行

　　1、在总量规划的基础上，根据重要性和工作难度将员工分为五类，进一步制定关键员工队伍规划。

第一类是最高领导者的助理，可能是行长的助理，工作很重要，工作难度大。对这类人员既要求智商又要求情商；

第二类是核心工作需要两三年才能掌握，说明这块工作不是说拿就拿出来的；

第三类是工作容易完成但是需要组织内部人员能完成。意思就是要求是企业人来干，不能外包，比如企业的不是很重要，但很保密的一些岗位；

第四类是重要性低、工作难度低，兼职人员或者外包就可以；

第五类是工作较难，但重要低，最好让外部专业机构来完成。比如说人员的盘点或者人力资源的规划。

　　2、判断关键员工的标准

　　1）重要性

　　该职位对实现企业的战略目标起重要作用，这意味着该职位的业绩好坏对企业的目标和效益影响很大，或者跟职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。

　　2）难度

对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富；

培养周期较长。例如专业人才的培养周期比较长，包括通用管理人才；

虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。

通常一个企业的关键人员的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其关键人员约占20%到25%。关键人员的效率是一般人员的3到10倍。

　　三、案例：通过对银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注。

　　分为战略方向、发展目标、关键成功因素、关键人才要项来介绍。

　　1、战略方向：3到5年成为国际银行业合格的竞争者。

　　2、发展目标：包括业务发展目标、资本运营目标和管理规划目标。

　　业务发展目标要保持核心业务的强劲增长、提高零售业务在整体业务组合中的比例、中间业务占营业净收入5%左右、改善资产质量、市场份额提高到13%左右；资本运营目标包括海外上市、兼并收购、成立金融控股公司；管理规划目标要建立八大系统、建立与国际接轨的风险管控体系、建立高效的内控体系、创新资产管理的模式。

　　3、关键成功因素

　　业务发展目标要求客户细分和特有的价值定位、持续的金融产品创新、创新性营销、卓越服务和强大的风险管理；资本运营目标要求有良好的信誉、接触的资本运作与经营；管理机制目标要求优秀的管理和高效的信息管理系统。

　　4、关键人才

　　基于战略方向、发展目标、关键成功因素提取出。包括高级管理人才、中高级客户经理、金融产品研发人才、市场策划人才、高级风险管理人才、投资业务管理人才、IT项目管理人才和高级财务分析人才。这些人才是他们需要的，关键人才就盘点出来了。

　　本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处